Большая Энциклопедия Нефти и Газа
Горизонтальная корпорация
Горизонтальная корпорация является идеей, приносящей деньги и требующей от людей более широкого мышления. Люди в новой модели стремятся менять ситуацию таким образом, чтобы управлять процессом, а не другими людьми. [1]
Концепция горизонтальной корпорации ( схема рис. 2.5) идет дальше; она в значительной степени уничтожает как иерархию, так и границы между подразделениями и функциями. Основой горизонтальной корпорации должно стать ядро менеджеров в таких традиционно ключевых областях, как финансы и людские ресурсы, хотя и весь остальной персонал организации должен совместно участвовать в многопрофильных командах, занятых в таких ключевых процессах, как развитие продуктов или обеспечение продаж. В итоге организация может иметь лишь три или четыре управленческих уровня между высшим руководителем и персоналом, задействованным в производственном процессе или технологической цепочке. [2]
Цель горизонтальной корпорации состоит в изменении узкого мышления армий специалистов, которые делали свою карьеру, взбираясь в вертикальной иерархии к верхней части функции. Однако сегодняшняя ситуация диктует новые условия. Теперь каждый сотрудник огромной корпорации должен быть нацелен на бизнес как систему, в которой все функции неразрывны. [3]
Концепция горизонтальной корпорации ( схема рис. 2.5) идет дальше; она в значительной степени уничтожает как иерархию, так и границы между подразделениями и функциями. Основой горизонтальной корпорации должно стать ядро менеджеров в таких традиционно ключевых областях, как финансы и людские ресурсы, хотя и весь остальной персонал организации должен совместно участвовать в многопрофильных командах, занятых в таких ключевых процессах, как развитие продуктов или обеспечение продаж. В итоге организация может иметь лишь три или четыре управленческих уровня между высшим руководителем и персоналом, задействованным в производственном процессе или технологической цепочке. [8]
Следует обратить внимание на осуществляемые в настоящее время процессы перехода к так называемым горизонтальным корпорациям, которые, как утверждается, займут ведущее место среди деловых организаций будущего. Организационная структура горизонтальной корпорации формируется применительно не к поставленной задаче, а к процессу. Вместо создания структур на основе набора функций и департаментов компания строится вокруг трех-пяти ее основных процессов со специфическими целями в каждом из них. Такая структура представляет собой плоскую иерархию. Сокращается вертикальное администрирование, взаимоувязываются ранее фрагментарные задачи. Устраняются работы, которые не обеспечивают получение добавленной стоимости. Происходит минимизация деятельности внутри каждого процесса. Используется меньшее число коллективов для наиболее полного осуществления соответствующих процессов. [9]
Для успеха бизнеса необходимо последовательное внедрение нововведений в организационные структуры компаний, что существенно меняет ориентиры и акценты в управлении их персоналом. Еще недавно управление в компаниях строилось строго по принципу вертикали, что способствовало оптимальному использованию труда узкоспециализированных работников, когда у каждого из них были строго регламентированные обязанности. Горизонтальная корпорация представляет систему, в которой несколько менеджеров высшего уровня распоряжаются финансами и трудовыми ресурсами фирмы. Ее служащие работают совместно в специально созданных группах над решением кардинальных вопросов, например, над созданием новой продукции или развитием сбытовой сети. При такой организационной структуре имеется всего три или четыре промежуточных уровня управления, осуществляющие руководство конкретными процессами. При этом вся деятельность компании подвергается глубоким изменениям. Структура ее формируется в целях ускоренного развития базовых процессов. [10]
Источник
А. Горизонтальные корпорации.
Основные тенденции развития компаний
Основные направления трансформации компаний и структур управления.
Новая корпоративная модель основывается на:
— расширении кооперационных связей между конкурентами, поставщиками и потребителями;
— автоматизации производства и управления на основе широкого применения вычислительной техники и средств телекоммуникации.
Все это изменяет представления о границах компании, разрушает их замкнутость.
Происходит переход к новой модели управления, в основе которой лежат интеграционные процессы в компаниях, их объединение с помощью глобальных информационных систем в стратегические альянсы и другие союзы самых разных типов. Происходит глобализация бизнеса, формирование стратегических альянсов, сетей из компаний.
Наряду с этим, происходит децентрализация ряда функций управления путем создания квазисамостоятельных бизнес-единиц.
Этому способствуют информационные сети. Партнерство здесь менее формально. Компании соединяются вместе для того, чтобы использовать специфические рыночные возможности, которые для отдельно взятых компаний не существуют.
Направления трансформации компаний:
А. Переход от узкой функциональной специализации компаний к интеграции через диверсификацию
Б. Сокращение числа иерархических уровней и отказ от обособления функциональных и штабных звеньев. Более предпочтительными будут не крупные централизованные компании, а ряд мелких организаций, с гибкими формами труда и локализованными бизнес-процессами объединенные в сети.
В. Децентрализация ряда функций управления (прежде всего, производственными и сбытовыми процессами), путем создания полуавтономных или автономные бизнес-единиц, полностью отвечающих за прибыли и убытки через внутренние рынки;
Г. Повышение роли инновационной деятельности, создание в рамках крупных компаний инновационных фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования»;
Д. повышение статуса информационных, финансовых и кадровых средств интеграции компании (например, комбинации персонала).
Е. создание автономных групп (команд), ориентированных на проектные технологии. Повышение творческой и производственной отдачи персонала.
Таблица 1 Сравнительная характеристика современной и будущей модели управления (сокращенный вариант)
| Объект изменения | Современная модель | Модель будущего столетия |
| 1. Собственно организация. | Преимущественно иерархическая, бюрократическая. | Преимущественно сетевая. |
| 2. Организационные структуры управления. | Преимущественно структуры вертикального подчинения. | Преимущественно адаптивные (органические) структуры проектного типа с пересекающимися функциями. |
| 3. Рынки. | Преимущественно внутренние. | Преимущественно глобальные. |
| 4. Выгоды компании. | Прибыль, повышение эффективности производства. | Удовлетворение конкретного потребителя. |
| 5. Ответ на изменение окружающей среды. | Реактивность. | Проактивность. |
| 6. Качество. | Достижение заданного. | Достижение возможного. |
Таблица 2 Основные характеристические черты компании будущего (сокращенный вариант)
| Основные характеристические черты | Содержание характеристических признаков |
| 1. Интеграция содержания и характера управленческой деятельности, функций управления. | Компания будущего будет представлять собой интегрированную организацию с перекрещивающимися функциями управления. Взамен жесткой функциональной специализации, при которой четко очерчиваются такие сферы, как маркетинг, производство, научные исследования, опытно-конструкторские разработки и т.д., организационное построение компании ХХI столетия, возможно, будет иметь форму матрицы. |
| 2. Формирование автономных команд (групп) как основы построения компании. | Основной составной частью компании будущего становятся автономные группы (команды). Компании нацелены на повышение творческой и производственной отдачи персонала. Главное преимущество такой компании – это возросший интерес, вовлеченность и ответственность работников. |
| 3. Ориентация на конкуренцию, основывающуюся на времени. | Конкуренция, основывающаяся на факторе времени, является решающей в ускорении развития и организации производства новых продуктов. Например, задержка с выходом на рынок на шесть месяцев может привести к потере трети общего объема получаемой «за период жизни» продукта чистой прибыли, т.к. для большинства продуктов и услуг их жизненный цикл становится все короче. |
Пока специалисты не смогли дать однозначного определения организационным структурам, которые в полной мере отвечали бы вышеперечисленным характеристическим чертам. Говорят о корпорации горизонтального типа, квазифирме, используют выражение «симбиотическое предприятие», называют такую организацию и виртуальной.
Высказываются мнения, что наука в области организационных структур управления в настоящее время отстает от практики. Имеют место и прямо противоположные случаи, но застоя в этой области совершенно не чувствуется. Говоря об организационной структуре управления, мы все сразу же представляем себе схему с множеством прямоугольников и линий, их соединяющих, можем однозначно судить, кто важнее в этой компании. И конечно же для нас очень необычно видеть организационную структуру в виде перевернутой пирамиды, пиццы, созвездия, трилистника.
В последнее время в литературе рассматриваются и различные новые типы компаний, успешно действующих в «информационной» среде: эдхократические, многомерные, партисипативные, ориентированные на рынок, организации предпринимательского типа.
Виды компаний будущего.
А. Горизонтальные корпорации.
•организационная структура горизонтальной корпорации формируется вокруг базовых процессов, а не в зависимости от функционального разделения труда. Горизонтальная корпорация, как правило, строится вокруг трех-пяти базовых процессов;
• предполагается, что возможен полный отказ от иерархии и обособления функциональных и штабных органов;
• выявляются и устраняются работы, которые не обеспечивают получение добавленной стоимости;
• происходит минимизация деятельности внутри каждого базового процесса;
• основными «несущими опорами» горизонтальной корпорации становятся автономные межфункциональные рабочие группы (команды), каждая из которых имеет определенную цель и осуществляется четкий контроль достижения этих целей;
•используется минимально возможное количество автономных групп (команд) для осуществления соответствующих базовых процессов.
Специалистами предполагается, что в законченном виде горизонтальная корпорация будет иметь лишь несколько менеджеров высшего звена, в ведении которых будут централизованы функции финансов и управления персоналом.
Персонал горизонтальной корпорации будет работать в автономных группах (командах) над решением кардинальных вопросов.
Главной задачей автономных групп станет наиболее полное решение поставленных задач (удовлетворение потребностей конкретного покупателя).
Замена иерархических структур более плоскими зачастую протекает как сложный, болезненный и длительный процесс. Даже простое выявление базовых процессов порой представляет собой сложную и трудоемкую задачу.
«Компания без внутренних перегородок».
Группы (команды) становятся основным «строительным» блоком компании. В группы могут входить представители всех функциональных служб, ей предоставляются необходимые ресурсы.
При самоуправлении групп ограничивается руководящая роль управляющих в компании.
Подсчитано, что принцип формирования автономных групп (команд) позволяет сократить число уровней иерархии и количество управленческого персонала на 35%.
Целесообразно включение представителей поставщиков или потребителей во внутренние автономные группы (команды) компании.
Оценка и системы оплаты труда устанавливаются не за индивидуальные действия и достижения работников, а по результатам деятельности группы (команды) в целом.
Поощряются развитие различных умений и овладение персоналом несколькими профессиями вместо узкой специализации.
В некоторых компаниях внедряются «360-градусные шкалы оценки», в соответствии с которыми трудовой вклад каждого оценивается всеми участниками группы – равными ему по должности, старшими и младшими.
Б. Эдхократические компании(от лат. ad hoc – специальный, устроенный для данной цели). Ключевыми факторами в эдхократии являются компетентность и групповая взаимосвязь работ. Наибольшее распространение такие компании получили в областях с высокой или сложной технологией, требующих эффективной совместной работы: научно-исследовательской и опытно-конструкторской, консультационно-нововведенческой, компьютерно-электронной, медицинской и т.д.
Организационная структура управления четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе.
Организационная структура управления эдхократической компании, как правило, изображается в виде нескольких окружностей, отражающих последовательно от центра высшее руководство, штаб-квартиру компании, менеджеров, специалистов и рабочих. Круг в этом случае является символом того, что все усилия ее работников ведут к одному – к успеху компании.
Хотя для крупных компаний с массовым производством наиболее эффективными остаются иерархические структуры, в низовых звеньях возможно применение горизонтальных принципов управления.
Практически не найдется сейчас ни одной компании, которая бы полностью отказалась от функционального разделения труда, или бы основывалась только на нем. Большинство компаний придерживается смешанной организационной модели. Ключевым звеном в условиях этой модели становится постоянное взаимодействие сотрудников: маркетологов и финансистов, производственников и разработчиков новой продукции.
Дата добавления: 2018-05-02 ; просмотров: 667 ; Мы поможем в написании вашей работы!
Источник
Сетевые организации, виртуальные, горизонтальные организации.
Сейчас мы можем только прогнозировать, что из себя будут представлять компании в будущем, как будут выглядеть их организационные структуры управления, какими будут их основные характеристические черты. Конечно же, анализируя тенденции развития компаний, мы можем почти с уверенностью сказать, что произойдет переход от старой организационной модели, базирующейся на иерархии, к новой горизонтальной, в основе которой лежат интеграционные процессы.
Организационные структуры будут характеризоваться размытостью иерархии управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности. Они станут более плоскими: ориентировочно можно утверждать, что такая компания будет иметь примерно в два раза меньше уровней управления, чем в настоящее время. Прогнозируется, что численность менеджеров составит лишь одну треть сегодняшнего состава.
Сравнительная характеристика современной и будущей модели управления.
| Объект изменения | Современная модель | Модуль будущего столетия |
| Организация | Иерархия бюрократия | Сети |
| Основной принцип организации деятельности | Функциональная специализация | Интеграция, прежде всего, горизонтальная, интеллектуальное сотруднечество |
| Критический фактор конкурентного преимущества | Материальные финансовые активы (капитал) | Интеллектуальные активы (знание) |
| Организационные структуры управления | Структуры вертикального подчинения | Адаптивные (органические) структуры |
| Персонал компании | Функционеры | Потенциальные ресурсы (центры определенных способностей) |
| Основные действующие лица | Специалисты профессионалы | Группы и, прежде всего, виртуальные |
| Ожидания персонала | Удовлетворение насущных потребителей | Качественный рост персонала |
| Руководство | Автократичность (сосредоточение власти в руках одного лица) | Целевая ориентация |
| Стиль руководства | Авторитарный (основанный на беспрекословном подчинении власти, диктаторский, стремящийся утвердить свою власть, авторитет) | Координационный, демократический (основанный на направлении усилий подчиненных, на оказании им помощи в раскрытии их способностей, на формировании вокруг себя группы единомышленников) |
| Источник власти | Должностная позиция | Знание |
| Деятельность | Индивидуальная | Групповая |
| Статус звеньев производственной и организационной структуры управления | Замкнутые самодостаточные единицы | Определенные ресурсы, доступные для всех |
| Рынки | Внутренние | Глобальные |
| Выгоды | Стоимость | Деньги |
| Ориентация деятельности компании | Прибыль, повышение эффективности производства | Удовлетворение конкретного потребителя |
| Реакция на изменение окружающей среды | Реактивность | Проактивность |
| Качество | Достижение заданного | Бескомпромиссное достижение возможного |
Помимо сравнительной характеристики современной и будущей модели управления, попробуем более подробно охарактеризовать компанию будущего. Обобщенно основные черты такой компании, прогнозируемые на основе анализа уже наметившихся тенденций, можно свести к следующим (таблица …):
Основные характеристические черты компании будущего
Изучение организационных форм компаний и их структур управления позволяет сделать вывод о том, что постепенно находит признание принцип разнообразия. Поиск единой концепции, идеальной структуры, адаптированной к любой организации, заменяется стремлением к многообразной концепции, применительно к которой идея оптимальной модели полностью отсутствует.
Пока специалисты не смогли дать однозначного определения организационным структурам, которые в полной мере отвечали бы вышеперечисленным характеристическим чертам. Говорят о корпорации горизонтального типа, квазифирме, используют выражение «симбиотическое предприятие», называют такую организацию и виртуальной.
Важнейшей чертой горизонтальной корпорации, компании с адаптивной организационной структурой или другой подобной организации, в основе которой лежат принципы управления горизонтального типа, является создание автономных групп (команд)для осуществления деятельности и управления любыми работами. Группы (команды) становятся основным «строительным» блоком компании. В группы могут входить представители всех функциональных служб, ей предоставляются необходимые ресурсы. Группа (команда) отличается от разрозненных, незнакомых друг с другом людей, находящихся в одном пространстве, тем, что между отдельными участниками группы существуют определенные взаимосвязи, имеется общая цель. Группа характеризуется получением определенного синергетического эффекта, т.е. целое становится больше суммы частей.
Они сейчас очень распространены в мировой практике. Они активно применялись и в нашей стране. Достаточно вспомнить, сколько внимания еще в советские времена уделялось предприятиями бригадной форме организации труда, бригадному подряду.
При самоуправлении групп ограничивается руководящая роль управляющих в компании. Подсчитано, что принцип формирования автономных групп (команд) позволяет сократить число уровней иерархии и количество управленческого персонала на 35%. Это вполне закономерный результат интеграции в группы специалистов, компетентных в своей области и не нуждающихся в дополнительных руководящих указаниях сверху.
Создание автономных команд характерно и для эдхократических и многомерных организаций. Каждая из этих видов компаний будущего имеет свои особенности, но по большинству характеристических признаков мы с полным правом относим их к компаниям горизонтального типа. Кратко остановимся на их характеристике.
Эдхократические компании (от лат. ad hoc – специальный, устроенный для данной цели) получили свое название за их применимость к нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и быстроменяющимся организационным структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на должностной позиции в иерархии.
Ключевыми факторами в эдхократии являются компетентность и групповая взаимосвязь работ. В связи с этим наибольшее распространение такие компании получили в областях с высокой или сложной технологией, требующих творчества, инновационности и эффективной совместной работы: научно-исследовательской и опытно-конструкторской, консультационно-нововведенческой, компьютерно-электронной, медицинской и т.д.
Отныне карьера менеджера зависит, прежде всего, от умения работать на стыке функциональных областей.
Переход к современным методам управления неразрывно связан с сетевыми компаниями, сетевыми организационными структурами. Впереди эпоха компаний-сетей и сетей из компаний, исповедующих новые принципы менеджмента.
К началу нового века использование сетевых принципов организации компаний становится в западных странах ведущим направлением в менеджменте. Это обусловлено следующим:
| — постоянным изменением внешней среды и необходимостью адаптации компаний к этим изменениям; |
| — постоянным усложнением производственной и коммерческой деятельности компаний; |
| — повышением значения фактора времени (повышение оперативности действий требует нового подхода к методам производства и управления); |
| — расширением пространства компании (если она хочет выжить, надо очень быстро раздвинуть свой рынок до национальных, а затем до мировых масштабов); |
| — низкой эффективностью общепринятых форм кооперации при решении сложных проблем хозяйственной деятельности; |
| — стремлением к автономным формам труда; |
| — наличием межорганизационных систем информации и коммуникации. |
Как мы уже отмечали выше, человечество вступило в новую стадию своего развития – «стадию построения информационного общества», а информационное общество можно охарактеризовать следующими особенностями, создающими необходимые условия для возникновения сетевых и виртуальных компаний:
| — любой человек или группа лиц могут в любом месте и в любое время свободно иметь доступ через автоматизированные системы связи к любой необходимой для них информации; |
| — любой человек или группа лиц умеют использовать современную информационную технологию для решения стоящих перед ними проблем; |
| — любой человек, группа лиц или общество в целом имеют необходимые технические средства, инфраструктуру и социальную базу для производства и воспроизводства требуемой информации. |
Сетевые системы отражают связи между элементами внутренней и внешней среды компаний.
Термин «сетизация» означает метод, заключающийся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой.
Сетевая модель призвана просто изменить мир, она одинаково применима как в качестве модели внутриорганизационного сотрудничества между потенциальными ресурсами, так и между компаниями и группами компаний.
При создании компании-сети предприятие разбивается для более гибкого выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры прибыли). На смену централизованным приходят федеративные структуры.
Сети из компаниймогут быть представлены двумя организационными моделями:
| Сеть, формирующаяся вокруг крупной компании. В этом случае крупная компания, представляющая собой ядро сети, собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение отдельных видов деятельности. Крупная компания занимает доминирующее положение в деловых операциях, являясь головным заказчиком, и сеть становится иерархизированной. Мелкие компании быстро попадают в зависимость от более мощного партнера. |
| Сеть компаний, близких по масштабам.Большинство компаний, объединенных в сеть, юридически самостоятельны, но в хозяйственном плане поддерживают устойчивость друг друга, что очень важно для всех. |
Отдельные виды деятельности при сетизации могут быть переданы другим компаниям, специализирующимся, например, на маркетинговых исследованиях, обеспечении сырьем и материалами, составлении бухгалтерской отчетности, подборе кадров и повышении его квалификации, послепродажном обслуживании продукции одной отрасли или группы компаний. В целом компания может освободиться от многих видов деятельности и сконцентрировать все ресурсы на приоритетных для себя областях специализации, на собственных уникальных процессах. Уникальными для компании являются те области, которые могут заключать в себе конкурентные преимущества данной компании, и прежде всего к ним можно отнести научно-технические разработки и производственный процесс.
Следовательно, стратегия сетизации сравнима с методами сужения собственной производственной деятельности, когда компания перестает сама заниматься какими-то направлениями и передает их внешним исполнителям. Порой внешним исполнителям перепоручается и само производство продукции, в этом случае мы имеем дело с так называемыми оболочечными компаниями.
Оболочечная компания– это компания, которая часть бизнес-функций, прежде всего, собственно производство продукции передает на контрактной основе сторонним подрядчикам, а сама сосредоточивается на трансакционной составляющей бизнеса, то есть определяет, что и сколько производить, как и кому реализовывать.
К оболочечной форме бизнеса тяготеет все большее количество российских компаний, по большей части работающих на продовольственных рынках.
Говоря об оболочечных компаниях, нельзя не упомянуть и недостатки такого подхода:
| — конкуренция со стороны собственных подрядчиков; |
| — невозможность отследить качество производства; |
| — торговая марка – это не более чем имя, если компания владеет только именем вещи, а не ею самой, то устойчивость такого бизнеса всегда находится под угрозой. |
В результате размывания границ между компаниями исчезают традиционные разграничения между внутренними и внешними членами организации, собственными и чужими ресурсами, крупными и мелкими фирмами.
В условиях сетевой модели вся цепочка создания благ превращается в совокупность услуг. Договорные отношения переносятся на владельцев долей капитала, оборудования и отдельных сотрудников. Подобное «развязывание» ресурсов выражается прежде всего в заключении различного рода договоров (разделение прав владения и пользования) и замене традиционных отношений в сфере управления персоналом.
Преимущества достаточно значительны. Перечислим их:
| — адаптивность компаний к изменяющимся условиям, быстрая реакция на изменение конъюнктуры; |
| — концентрация деятельности компании на приоритетных областях специализации, на уникальных процессах; |
| — существенное сокращение издержек, их рациональная структура и повышение доходов; |
| низкий уровень занятости, исключение дублирования использования квалифицированной рабочей силы; |
| — привлечение к совместной деятельности в рамках сети самых лучших партнеров, исключение использования второсортных исполнителей. |
Привлекательность сетевых структур объясняется очень высокими экономическими показателями, которые в свою очередь обусловлены двумя факторами – компетентностью и эффективностью организационной сети.
Сетевые структуры являются идеальной школой повышения компетентности работников компании. Ведь к решению тех или иных задач привлекаются лучшие исполнители. Подобный элитарный принцип сотрудничества, присущий сетевой компании, исключает использование второсортных исполнителей, хотя последние и работают в той же компании.
Эффективность рассматриваемых компаний гарантируется низким уровнем и рациональной структурой издержек. Сети исключают дублирование использования рабочей силы и мощностей на разных участках. Тем самым удается избегать высоких совокупных затрат на производство конечной продукции.
Сетевые компании, сетевые структуры отличаются оптимальной структурой издержек. При этом минимизации легко поддаются расходы на подготовительно-заключительные работы. Снижение издержек достигается также и тем, что сетевые структуры менее обременены так называемыми политическими организационными единицами, к которым можно отнести наблюдательный совет компании, производственный совет, согласительные группы и т.п. В отличие от обычных компаний они ориентированы в первую очередь на целевую деятельность и в значительно меньшей степени на решение политических вопросов.
Трудности, выявившиеся при внедрении сетевых принципов, указывают на существование определенных границ для «безграничных» компаний. Они обусловлены двумя причинами:
| — сетевая организация нарушает ряд сложившихся принципов управления; |
| — процесс формирования сетевых компаний характеризуется отставанием фундаментальных научных исследований от практического опыта: управленческие принципы для новых компаний и организационных структур еще не уточнены и не апробированы в достаточной степени и потому не могут служить прочным фундаментом для развития данной организационной формы. |
В качестве специфических слабых мест сетевой компании и сетевой структуры управления можно назвать:
| — при формировании сетевых моделей предпочтение отдается специализации, концентрации на ключевых компетенциях, тогда как современные тенденции развития компаний, наоборот, говорят о необходимости ориентации на многоплановую квалификацию общего профиля; |
| — сетевая концепция нарушает организационные принципы сегментирования и модулирования, которые присущи автаркическим (хозяйственно обособленным, замкнутым, самообеспечивающимся) организационным единицам, таким, как венчурные предприятия, «фабрика в фабрике», «предприятие в предприятии» и т.п.; |
| — при сетевых структурах возникает чрезмерная зависимость от кадрового состава, возрастают риски, связанные с текучестью кадров; |
| — практически отсутствует материальная и социальная поддержка участников сети вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений; |
| — существует опасность чрезмерного усложнения, вытекающая, в частности, из разнородности участников компании, неясности в отношении членства в ней, открытости сетей, динамики самоорганизации, неопределенности в планировании для членов сети; |
| — принципы сетевых построений тормозят развертывание предпринимательства, так как предопределяют «дефицит» автаркии и мотивации предпринимателей. |
Каждый участник сети вносит лишь небольшой вклад в функционирование всей сетевой модели, поэтому создание организационных сетей ведет к усилению их взаимозависимости.
Для сетевых структур типична зависимость, как от рынка, так и от ресурсов. Особенно возрастает ресурсная зависимость в связи с тем, что сетевые компании наряду с собственными мощностями и персоналом используют на договорных условиях необходимые здания, транспортные средства, компьютерную технику и персонал других компаний. Тем самым компании попадают в полную зависимость от внешних факторов.
Сетевые структуры перечеркивают некоторые испытанные организационно-управленческие принципы. Чтобы в результате не возник организационный вакуум, разработан ряд специфических принципов, главными из которых являются:
| — принцип формирования сетевой культуры; |
| — принцип взаимности; |
| — климат доверия. |
По своей сути создание собственной корпоративной культуры – дорогостоящее и долгосрочное мероприятие. Сетевые же компании не имеют, как правило, времени на развитие собственной культуры. Поэтому в условиях сетевой структуры предпочтение следовало бы отдать «импорту культуры». Под этим, однако, не подразумевается восприятие сетевой компанией одной из доминирующих корпоративных культур или культуры какой-либо страны. Путь к сетевой культуре лежит через глобальные связи единого хозяйственного пространства, глобальные нормативные сообщества (типа Международной организации стандартов, «Интернет» и т.п.).
«Развязывание» ресурсов в рамках сетевых структур часто сравнивается с виртуализацией, а сетевая компания с виртуальной компанией. Это сравнение правомерно, когда в ходе замены старой структуры теряются известные физические и правовые характеристики компании. Зарезервировать определение «виртуальный» следует, видимо, за частью сетевой организации, конкретно за временными, ориентированными на проект, сетевыми фрагментами, работа которых обеспечивается с использованием информационно-технических средств (телетехники и телекооперации) в пространстве и времени.
Современные телекоммуникационные технологии расширяют границы сотрудничества. Для эффективной совместной работы больше нет необходимости пространственного сосредоточения персонала: работать за соседним столом, находиться в одном офисе, здании, городе или даже стране. Современные компьютерные технологии позволяют осуществлять совместную групповую работу в удаленном режиме.
Такие группы (команды) называют виртуальными.
Понятие «виртуальный» заимствовано из английского языка (virtual) и означает «воспринимаемый иначе, чем реализуем, или не имеющий физического воплощения». Виртуальными в современных условиях постепенно становятся не только группы (команды), но и целые компании.
При определенных условиях в виртуальный ресурс, ресурс, который можно использовать виртуально, т.е. без физического контакта с ним, может превратиться и менеджер. Совершенно необязательно в современных условиях физическое присутствие менеджера в компании, что постепенно ведет к возникновению виртуального управления.
В заключение хотелось бы отметить, что операцию формирования сетевой структуры, а тем более виртуальной, нельзя представить в виде последовательно осуществляемых этапов. Это итеративный, непрерывный и очень длительный во времени процесс.
Источник
