Адаптивность управления является признаком относящимся к

Адаптивные структуры управления: виды и основы функционирования

С 1960-х почти все организации начали разрабатывать и внедрять на практике совсем новую, более гибкую организационную структуру. Этот процесс был направлен на уменьшение бюрократии для стремительного приспособления к изменяющимся внешним условиям, в том числе, к новым передовым технологиям. Структуры этого типа были названы адаптивными структурами управления. Кратко можно сказать, что подобные структуры могут быть стремительно и просто изменены методом «приспособления» к изменяющейся наружной среде и к изменяющимся потребностям организации.

Концепция

Адаптивное управление – это подход, который использует набор различных методологий, известных как гибкие методики и инструменты, используемые для управления сложными и инновационными системами.

Гибкие адаптивные структуры управления характеризуются постоянным сотрудничеством с клиентом, поэтому рамки применения строго не определены, а сама компания разделена на более мелкие части, так называемые функциональные возможности (подразделения). Управленцы компании также часто вносят изменения и исправления в соответствии с требованиями и оценкой клиента, уделяя основное внимание работе над доверенной им задачей.

Быстрое приспособление и открытость к изменениям в компании – основа методологии адаптированной структуры. Отдельный этап функционирования компании не выделяется, как в традиционном менеджменте.

Основы функционирования

Динамичная среда, а также меняющиеся требования клиентов требуют краткосрочного планирования и приверженности всей команды. Из-за отсутствия четкой организационной структуры от сотрудников ожидается высокий уровень дисциплины и навыки взаимодействия. Менеджер компании выступает в качестве наставника. Команды ограничены всего несколькими десятками человек, и их характерными чертами являются гибкость, высокий уровень сотрудничества и значительная эффективность.

Индивидуализм является еще одним аспектом, который выделяется в гибких методах. В этом случае от стандартизации отказываются. Характерной чертой адаптивной структуры управления является значительное сокращение количества документов. Гибкие методы предоставляют ряд способов, которые позволяют начать функционирование без уверенности в достижении целей. Они также предлагают методы организации задач в компании с той целью, чтобы гарантировать выполнение командой соответствующих действий в процессе управления.

Методы, предлагаемые как часть адаптивной структуры управления, не подходят для всех типов организаций, особенно очень крупных, для которых требуются значительные технологические затраты.

Характеристики структур

Основа функционирования адаптивных структур управления характеризуется:

Данные типы структур можно сопоставить с другими по ряду признаков.

Сопоставим адаптивные структуры управления с дивизиональными типами. Первые будут более гибкими и могут быть приспособлены к изменяющимся промышленным требованиям и характеристикам окружающей среды.

Как следствие, основа функционирования адаптивных структур управления характеризуются следующими соответствующими чертами:

Основы формирования

Ниже представлен список основных целей и принципов, определяющих использование адаптивных методологий в рамках управления компанией:

Сильные стороны адаптивной структуры

К сильным сторонам адаптивной организационной структуры управления можно отнести такие факторы:

Слабые стороны

Среди недостатков можно выделить такие моменты:

Разновидности

Среди адаптивных организационных структур управления выделены следующие типы:

Рассмотрим особенности каждой из них.

К адаптивным структурам управления относятся матричные структуры. Их особенностью является разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями. Спецификой данной структуры является наличие у каждого сотрудника сразу двух руководителей с равными правами. Один руководитель – это непосредственный управленец по функциональной службе. У него есть весь спектр полномочий по менеджменту поставленных задач перед компанией. Второй руководитель – проектный. Система двойного подчинения сотрудника в рамках функционального и проектного менеджмента характеризует особенности данной структуры.

Среди видов адаптивных структур управления отмечают проектные структуры. Они представляют собой возможности управления комплексными видами деятельности. В рамках данных структур требуется координация и интеграция управленческого воздействия. Характеристикой являются жесткие ограничения по срокам, затратам, по качеству работ. Применение данных структур возможно при разработке и реализации комплексного оргпроекта.

Среди адаптивных типов структур управления выделяют бригадную форму. При такой форме оргструктуры на предприятии формируются бригады по 10–15 человек, включающие конструкторов, технологов, экономистов, рабочих для выполнения определенной задачи и изготовления продукции.

К адаптивным органическим структурам управления относится проблемно-целевая. Она формируется согласно следующим принципам:

Такая структура может быть сформирована на базе количества и глубины принципов и требований к формированию, на основе дерева целей компании.

Программно-целевая адаптивная структура управления предприятием практически представляет из себя двойную (матричную) структуру – она ​​соединяет элементы многофункциональной и линейной структур, другими словами, реализует принцип двойного подчинения (линейный управляющий и менеджер по обслуживанию проектов). Многофункциональный проектный блок обычно создается под определенную новую цель как временный либо постоянный. Данный блок позволяет сконцентрировать усилия всех направлений работы подразделений компании на достижении поставленной цели, программы работы для достижения указанной задачи.

Главной целью проектных отделов является внедрение горизонтальных связей для взаимодействия разных отделов в процессе их работы для выполнения планов, которые реализуются этими проектными отделами. Одновременно линейные отделения производят под техническим надзором несколько проектов сразу. Административное управление одновременно производится с внедрением высших линейных руководителей.

Право проектных отделов принимать решения и внедрять технические рекомендации основано на предоставлении соответствующих полномочий руководящего органа компании.

Программно-целевые структуры управления благодаря наличию технических менеджеров для каждого проекта обладают высочайшей продуктивностью и способностью реализовывать трудные задачи.

Главным условием удачной деятельности программно-целевых структур управления является точное распределение мощности между проектными и линейными отделами.

К недостаткам относят:

Организационная структура сети – это гибридное решение, которое сочетает дивизиональную и матричную структуру управления.

Обычными примерами являются сети магазинов с общим корпоративным стилем, базисным ассортиментом, единой информационной системой и т. д.

Сети могут быть объединены брендом, фирменным стилем, информационной системой, продавцами, ассортиментом продукции, программами обучения персонала и т. д.

Обязательным условием работы сети является централизованное управление, централизованные многофункциональные структурные отделения по главным вопросам работы.

Организация сети – это решение, позволяющее получить продуктивную версию распределения полномочий и связей, а также автономность и требуемую централизацию. Более продуктивны сетевые организационные структуры в географически разбитых компаниях с единым фирменным стилем, что обеспечивает известность организации вне зависимости от того, где она размещена.

Читайте также:  Признак гоманса как проверить

Сравнение с механистическими структурами

Различия между адаптивными и механистическими структурами управления организацией представлены ниже.

Ориентация на обеспечение функциональности

Ориентация на разделение задач

Планы – это гипотеза, а не предсказание

Планы – это прогнозы на будущее

Успех понимается как способность адаптироваться к изменяющимся условиям

Успех понимается как соответствие ранее установленному плану

Высокоточный план для ранних стадий функционирования

Детальный план разработан для всей компании

Причины отклонений от плана анализируются и предоставляют информацию для изменения плана последующих этапов (адаптивное управление)

Отклонения от плана рассматриваются как ошибки управления и требуют несущественного улучшения (корректирующее действие)

Управление изменениями является движущей силой инновационных процессов организации

Управление изменениями часто проявляется в бюрократических процедурах, которые блокируют изменения

Ориентирован на создание самоорганизующейся, самодисциплинированной команды управленцев

Ориентирован на процедуры и методы контроля и микроуправления задачами проекта

Сравнение с бюрократическими структурами

Для сравнения бюрократических и адаптивных организационных структур управления воспользуемся таблицей ниже.

Развитость вертикальных и горизонтальных связей

Очень развитые вертикальные

Очень развиты горизонтальные

Один менеджер – много проектов

Правила и процедуры менеджмента

Формализация отношений труда управленцев

Принятие решений управлением

Разделение труда управленцев

Заключение

С понятием адаптивности связана проблема обеспечения гибкости системы управления при сохранении параметров эффективности субъекта хозяйствования.

В рамках современных представлений о структурах управления под адаптивными понимают те, что в большей степени соответствуют динамичным условиям внешней среды. В этом смысле они считаются более приспособленными к колебаниям.

Основные признаки органических адаптивных структур управления:

Источник

STPLAN.RU

стратегическое управление
и планирование

Адаптивные структуры управления компаниями

Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

По сравнению с дивизиональными структурами управления адаптивные структуры являются более гибкими, лучше приспособленными к динамичным изменениям и требованиям производства.

Кроме того адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т.д.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы.

Рисунок 1. Одна из разновидностей проектных структур управления

Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Рисунок 2. Укрупненная схема матричной структуры управления

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Ее подход с продуктовым или функциональным. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Читайте также:  Эластичная муфта карданного вала ваз 2106 признаки неисправности

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Руководители проектов в матричных структурах, также как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании.

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в челом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того. чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Достоинствами матричной структуры являются:

Недостатками матричной структуры являются:

При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть. И хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительные.

Источник

Адаптивные организационные структуры управления

Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

По сравнению с дивизиональными структурами управления адаптивные структуры являются более гибкими, лучше приспособленными к динамичным изменениям и требованиям производства.

Кроме того адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:

— способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;

— ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;

ограниченным действием во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;

— созданием временных органов управления.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т.д.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы.

Проектная структура управления

Рисунок 1. Одна из разновидностей проектных структур управления

Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:

— интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

— комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

— концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

— большую гибкость проектных структур;

— активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

— усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

— при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

— от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

— формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

Читайте также:  Примеры полиморфных признаков у человека

— при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

— наблюдается частичное дублирование функций.

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Матричная структура управления

Рисунок 2. Укрупненная схема матричной структуры управления

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Ее подход с продуктовым или функциональным. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Руководители проектов в матричных структурах, также как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании.

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в челом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того. чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Достоинствами матричной структуры являются:

— интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

— получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

— значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

— вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

— сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

— усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

— преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Недостаками матричной структуры являются:

— сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

— структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

— она является трудной и порой непонятной формой организации;

— в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

— в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами; для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

— для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций; мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

— при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

— наблюдается частичное дублирование функций; несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

— отмечается конформизм в принятии групповых решений;

нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

— в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть. И хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительные.

Источник