I. Корпоративная идентичность – чувство принадлежности к компании, в которой работает человек. Она подразумевает наличие ценностного значения работы в организации, эмоциональной привязанности к значимой для индивида общности. Потребность в общности, в связях с другими людьми, в интеграции с ними является одной из фундаментальных потребностей человека. Это нечто большее, нежели обычное желание эмоциональных отношений с окружающими. Она требует и крепких связей преданности между индивидуумами и организациями. Большинство людей хотят принадлежать чему-то большему и лучшему, нежели они сами. Удовлетворение мотивов и потребности в принадлежности – ведущий фактор успешного развития организации.
На практике наличие у сотрудника чувства корпоративной идентичности означает, что он не только осознает идеалы компании, формально соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности, ассоциирует себя с организацией, рассматривает свою жизнь во взаимосвязи с жизнью компании. Цели организации становятся личностно значимыми для индивида. Другими словами, организационная среда приобретает смысл своеобразной среды духовной, значимой и необходимой для человека. Чувство корпоративной идентичности формируется в процессе адаптации человека в новом трудовом коллективе.
Это понимают во многих коммерческих компаниях, службы персонала которых прилагают усилия для культивирования «корпоративного духа». Однако у работников многих фирм все равно остается весьма негативное впечатление от исполняемой ими «миссии». Чувство общности обычно отсутствует. Психологический климат в таких компаниях остается изменчивым и эмоционально неудовлетворительным. Даже если в фирмах и стремятся придать трудовой деятельности неформальный характер (пикники по выходным, праздничные вечеринки в офисе) отношения на работе в основном остаются не более чем поверхностными.
Еще одна проблема заключается в том, что культивирование корпоративной идентичности хорошо «работает» преимущественно на низших иерархических уровнях организации. По мере продвижения вверх по пирамиде власти менеджеры все меньше склонны быть частью общности. Для действительных или потенциальных менеджеров высшего звена принадлежность к организации чаще всего выступает не как самоцель, а как средство достижения своих целей.
Тем не менее, в условиях современной глобальной экономики корпоративная идентичность и базирующаяся на ней корпоративная культура являются основными факторами, объединяющими децентрализованные и диверсифицированные транснациональные корпорации в одно целое.
II. Генезис корпоративной идентичности. Корпоративная идентичность (от лат. corporatio – объединение; от лат. Identicus – тождественный, одинаковый) – сумма специфических достояний, представлений, способностей, служащих единению и сохранению какой-либо организации, а также ее позиционированию, смысловому и визуальному отделению одной организации от другой; отождествленность сотрудниками или отдельными организационными структурами себя как части организации, с признанием ее философии, норм и правил поведения.
Понятие корпоративная идентичность имеет англо-американское происхождение. Интерес к корпоративной идентичности сформировался в 60-е гг. ХХ в., на что в немалой степени повлияла работа крупных дизайнерских фирм, разрабатывавших единый визуальный стиль для банков, авиационных и страховых компаний. В середине 70-х гг. понятие вышло за рамки своей изначальной интерпретации, ограничивающейся дизайнерскими решениями, и получило более широкую трактовку. Корпоративная идентичность стала рассматриваться как воплощение корпоративной философии, как составляющая и определяющая часть организационной культуры.
Социальная значимость корпоративной идентичности обусловлена процессами отчуждения, ростом индивидуализации общества, кризисом персональной идентичности. Корпоративная идентичность призвана обеспечить члену организации чувство принадлежности к профессиональному и социальному сообществу. Перенос проблем, вызванных кризисом персональной идентичности на уровень аналогичных проблем в сфере корпоративных коммуникаций является одним из важнейших источников дальнейшего развития корпоративной идентичности и рассматривается организациями в форме постановки вопросов: «В чем смысл нашей работы», «Наша организация как индивидуальность», «Чем может гордиться наша организация» и пр.
Организационная и маркетинговая значимость корпоративной идентичности обусловлена стремлением к оптимизации и эффективизации управления, позиционированием организации, позиционированием продукта, помощь потребителю в ориентации на ранке товаров и услуг. С точки зрения менеджмента, корпоративная идентичность способствует улучшению микроклимата коллектива, служит развитию самостоятельности и инициативности персонала, принятию целей и задач организации сотрудниками в качестве собственных целей и задач, улучшение горизонтальных и вертикальных коммуникаций внутри организации, увеличению ответственности.
Корпоративная идентичность проявляется на внешнем и внутреннем уровне корпоративных коммуникаций. Внутренний уровень определяется персоналом организации; внешний уровень – внешним окружением организации – инвесторами, партнерами, клиентами, потребителями, поставщиками, социальными и политическими институтами.
Визуальным отражением корпоративной идентичности является фирменный стиль, включающий в себя совокупность постоянных словесных, цветовых и графических информационных средств и используемый при оформлении фирмой товаров, в качестве рекламы, ярлыков и т.д. Носителями фирменного стиля является документация (бланки, конверты, отчеты), рекламные сувениры, спецодежда, транспортные средства. Визуально организация идентифицирует себя при помощи логотипа, фирменного цвета, фирменного шрифта, графических символов.
Измерение уровня корпоративной идентичности осуществляется посредством различных методов социологического исследовании. При измерении внутреннего уровня корпоративной идентичности учитывается текучесть кадров, готовность сотрудников к работе в дополнительное время, участие сотрудников в социальных, спортивных и развлекательных мероприятиях проводимых организацией. В числе методов измерения: анонимные опросы, внешние социологические исследования, открытые дискуссии, контент-анализ внутрифирменных газет и пр. Внешний уровень корпоративной идентичности измеряется с учетом биржевых курсов, количества упоминания в средствах массовой информации, количества рекламаций, тенденций сбыта, количества обращений о приеме на работу, интересом к производственным экскурсиям.
Источник
О корпоративной идентичности
Все существующие организации уникальны. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, процедуры постановки задач, ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную корпоративную (организационную) культуру. Последняя может сознательно создаваться ведущими членами организации или формируется произвольно с течением времени под влиянием различных внутренних и внешних факторов.
Корпоративная культура как система ценностей
Корпоративная культура определяет представление сотрудников о компании, является важным источником стабильности и преемственности. Знание основ организационной культуры своей фирмы помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в ней события, верно расставлять приоритеты. Корпоративные нормы стимулируют самосознание и ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи.
Корпоративная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Ядром этого конгломерата, несомненно, являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы поведения в компании. Именно ценности, разделяемые и декларируемые ее основателями и наиболее авторитетными членами, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, которое формирует единство взглядов и действий и обеспечивает достижение целей. Ценности организации могут оказывать существенное влияние на мотивацию, взаимодействие сотрудников, текучесть кадров и эффективность деятельности в целом.
Единая и понятная сотрудникам система ценностей (предназначение и цели компании, принципы осуществления производственной деятельности, установки по отношению к персоналу, потребителю и качеству продукции) и адекватных способов их реализации (поведение менеджерского звена, правила и нормы организации, способы взаимодействия, система работы с персоналом) создает среду для эффективного труда. Наличие общих ценностей способно объединять людей в группы, создавая мощный импульс для достижения целей организации. В такой среде происходит существенное улучшение коммуникаций, каждому сотруднику предоставляется возможность наиболее полно и эффективно использовать свой потенциал, и, как следствие, повышается общая мотивация к труду. Кроме того, создаются условия формирования корпоративной идентичности сотрудников, которая проявляется в ощущении себя частью организации, а ее ценностей — своими.
Корпоративная идентичность как следствие единой системы ценностей
Без единой системы ценностей организации не могли бы устойчиво функционировать и достигать поставленных целей. Однако не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником, действительно становятся его личными — одного лишь положительного отношения к ним для этого явно недостаточно. Более того, оно даже не всегда необходимо! Обязательным условием трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию данной ценности. Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными стандартами, соблюдая установленные правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.
Наличие у работника такого качества, как корпоративная идентичность, означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает нормы поведения в ней, но и полностью принимает корпоративные ценности внутренне, ассоциирует себя с организацией, рассматривает свою жизнь во взаимосвязи с ее жизнью и организует свою деятельность, опираясь на ее принципы и нормы. В этом случае культурные ценности компании становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.
Со временем человек продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, трудится ли он в данной фирме или в каком-либо другом месте. Более того, такой работник становится распространителем данных ценностей и идеалов не только в пределах сформировавшей его компании, но и в любой другой среде.
Сила организационной культуры определяется по меньшей мере двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью приверженности им. Корпоративная культура — не застывшее образование; она должна постоянно поддерживаться и развиваться. Ее развитие обеспечивается как неформальными способами (рассказы, легенды, анекдоты, приметы, традиции), так и посредством организованных мероприятий и других формальных аспектов (день посвящения, слет лидеров, профессиональные праздники, корпоративная символика, гимн). Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что каждый новый сотрудник приносит с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Личные ценности новичков могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности организации.
Проблемы возникают и при слиянии нескольких компаний с сильной организационной культурой в одну — в этом случае скрытый или явный конфликт корпоративных культур почти неизбежен. Порой требуются длительное время и значительные усилия для выработки терпимого отношения к другим ценностям, нормам и правилам поведения. Далее уже может идти речь о формировании новой, объединенной корпоративной культуры, включающей элементы прежних и приемлемой для большинства работников. Определенные трудности могут возникнуть при выработке основ организационной культуры у работников разных регионов; особенно это важно для вертикально интегрированных компаний, которые в силу своей специфики объединили предприятия разного профиля (например, нефтедобывающие, нефтеперерабатывающие и сбытовые), расположенные в различных регионах России и странах СНГ. Несколько лет назад эти предприятия имели различную ведомственную принадлежность, и на многих сотрудников это оказывает определенное влияние: к примеру, работники нефтеперерабатывающих заводов до сих пор отождествляют себя не с нефтяниками, а с нефтехимиками. Для развития корпоративной культуры на новых предприятиях и дальнейшего поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации необходимо постоянно следить за формированием ценностных ориентаций сотрудников для максимального их сближения с ценностями самой компании.
Этапы формирования
Процесс формирования корпоративной идентичности состоит из нескольких этапов. Для новых сотрудников он начинается с инициации, т. е. с процедуры обращения (посвящения) в мир ценностей и ритуалов компании. Инициация как обряд, подчеркивающий значимость включения человека в какое-либо сообщество и закрепления в нем, давно и успешно используется многими крупными западными корпорациями. Существует великое множество вариантов инициации, отличающихся организационно и содержательно, но все они имеют единый смысл: «С сегодняшнего дня ты — один из нас, полноправный член коллектива; ты можешь гордиться принадлежностью к столь достойному сообществу». Социально-психологический аспект заключается в приобщении, принятии в значимую группу и признании этого факта другими ее членами.
На российских предприятиях существуют некоторые традиции, имеющие сходный смысл — начиная с умывания нефтью и заканчивая традиционным «обмыванием» первой зарплаты нового сотрудника. Но в таком виде эти ритуалы не вполне выполняют свою миссию, ведь необходимо не просто включить новичка в коллектив, но передать ему ценности и ожидания организации. Поэтому в последние годы российские компании целенаправленно создают собственные программы и обряды инициации, становящиеся не только одним из значимых элементов кадровой политики, но и важнейшей вехой профессионального пути сотрудника. Таким образом, отношение компании к своим работникам является предметом привлечения внимания и внешней PR-акцией, что улучшает как имидж фирмы, так и отношение к ней населения (особенно важен этот факт для градообразующих предприятий).
Следующий этап развития корпоративной идентичности — интериоризация норм и критериев компании. Когда сотрудник прошел инициацию и вступил в референтную группу, почувствовал себя ее членом, перед ним встает проблема ориентации: как определить, какие в этой группе существуют правила и нормы повседневной жизни, что здесь поощряется, а за что наказывают; что является образцом для подражания и какие существуют критерии успешности? В качестве транслятора таких установок выступают «образцовые сотрудники», служащие примером для подражания; их ролевые модели используются как своеобразные ориентиры, обозначающие направления развития «новобранцев». Внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, поведение которых может служить ролевой моделью для других членов организации, становится следующим этапом развития корпоративной культуры. Выделяя таких людей как образцовых работников, компания побуждает остальных следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей на предприятиях, отличающихся сильной организационной культурой, считается эффективной и постоянно действующей формой продвижения корпоративных ценностей.
Условия формирования
Обратимся к основным условиям формирования корпоративной идентичности, которые являются одновременно и методами ее создания. Это знание о компании, ее символика и ритуалы. Необходимое условие формирования корпоративной идентичности — информированность сотрудника о компании, в которой он работает. Новый материал становится условием формирования целостной картины, благодаря которой сотрудник может почувствовать свою принадлежность к организации, ощутить, что все это и его тоже. Принадлежа компании, сотрудник полагает ее цели, достижения, масштабы деятельности своими.
Под материализацией ценностей понимается наличие у компании своей фирменной символики, гимнов, ритуалов (праздников, съездов и т. д.). Все эти элементы может увидеть любой внешний наблюдатель, через них фирма выражает свои приоритеты. Помимо символических действий (обряды, церемонии) ценности компании находят свое отражение и в принципах организации фирменного пространства, оформлении помещений, визуальных образах. Символика и ритуалы являются своего рода связующим звеном между субъективным миром идеалов и объективным миром реальности.
Некоторые компании фиксируют основополагающие ценности в письменном виде для того, чтобы затем передавать их следующим поколениям сотрудников. Корпорация Hewlett-Packard разработала свою культурную концепцию, которую назвала «Путь Hewlett-Packard».
В компании 3М существуют две фундаментальных ценности: правило 25% (четверть объема продаж должна приходиться на продукцию, выпущенную в период последних пяти лет); правило 15% (позволяет сотруднику тратить 15% рабочего времени в неделю на то занятие, которое он предпочитает, при условии что оно должно относиться к выпуску продукции).
В символах, относящихся к корпоративной культуре, заложено значение наиболее важных ценностей данной организации. Например, в подтверждение своей приверженности политике открытых дверей Билл Арнольд, президент Nashvilles Centennial Medical Center, снял с петель дверь своего кабинета и подвесил ее в холле для того, чтобы все работники видели: в компании действительно реализуется принцип открытости.
Легенда — это основанный на реальных событиях рассказ о компании, который часто повторяется и передается из уст в уста самими ее сотрудниками. Легенды позволяют создать внутренний эксклюзивный имидж организации, определить ее лицо, воссоздать историю ее возникновения и развития. В компании Nordstrom Inc. руководство способствует распространению легенды о том, что как-то один покупатель умудрился получить компенсацию за некачественную автомобильную покрышку, при том что Nordstrom вовсе не выпускает такую продукцию. Эта легенда лишний раз подтверждает политику безоговорочного удовлетворения претензий клиентов и соблюдения железного правила «Клиент всегда прав». А легенда, передаваемая в компании Dayton Hudson, повествует о том, как Кен Мэк, будучи генеральным директором, подарил одной женщине стиральную машину после того, как она обратилась в фирму с просьбой заменить вышедший из строя приводной ремень. Руководство полагает, что этот пример формирует правильное отношение рядовых работников к жалобам и требованиям клиентов. Разумеется, легенды каждой организации очень индивидуальны, они воспроизводят именно ее корпоративные ценности, создавая особый имидж.
Герои компании — это сотрудники, демонстрирующие образец успешной работы и человеческих качеств, присущих сильной культуре. Профессиональные достижения героев показывают, как нужно поступать, работая в данной компании. Фирмы с прочной корпоративной культурой всегда используют примеры героев, которые своими действиями подтверждают установленные здесь ценности и нормы. В корпорации Minnesota Mining and Manufacturing чтут героев, которые разрабатывали проекты, изначально похороненные высшим руководством. Один из таких смельчаков — вице-президент компании. Однажды его уволили за то, что он настаивал на внедрении нового продукта, но даже после своего этого он не ушел с работы. Вечерами, оставаясь в пустом кабинете, корпел над «бесперспективным проектом», естественно, безо всякого возна-граждения. В конце концов его восстановили на работе и даже назначили на должность вице-президента: идея, которую он отстаивал, имела большой успех. Эти независимость и упорство стали одним из важных принципов корпоративной культуры Minnesota Mining and Manufacturing: «Будь настойчив в том, во что сам веришь!»
Девиз — это фраза, которая в сжатой форме выражает ключевой критерий ценности компании. Многие фирмы используют девизы или слоганы, создающие яркие образы. Росс Перо из корпорации Electronic Data Systems убедился на опыте, что брать на работу стоит только самых лучших людей из тех, которых можно найти на рынке труда. Это стало его философией, но вместе с тем он отмечал, что подобрать таких людей очень трудно. Перо предложил следующий девиз: «Орлы стаями не летают. Их надо вылавливать поодиночке». Похожий лозунг («Мы выбираем орлов и учим их летать в стае») используется в компании PepsiCo. Он отражает философию взращивания менеджеров и образно показывает, как из ярких, умных молодых людей делать сильных управленцев.
Способы формирования
Целенаправленные действия по формированию корпоративной идентичности обычно затрагивают два аспекта: содержание (знание о компании — объективная составляющая) и отношение (восприятие этого содержания, выработка определенного подхода к нему — субъективная составляющая).
Отношение к компании формируется на основе знаний о ней и ее окружении и зависит от многих факторов: понятно ли это содержание, адресовано ли оно сотруднику, есть ли у сотрудника свое место и перспективы на фирме, в каких условиях происходит передача знаний о ней. Отношение определяет эмоциональную реакцию на полученные сведения, от которой также зависит, будет ли это содержание воспринято или отвергнуто, станет ли окружающая реальность «своей» или останется «чужой».
Вследствие того что корпоративная культура формируется через образование ценностного поля, ее развитие может происходить только комплексно и непрерывно. Программа по развитию корпоративной культуры должна быть многоступенчатой и охватывать все смыслы, описанные выше.
Источник
Формирование корпоративной идентичности у топ-менеджеров
Автор: Алла Носкова | Источник: Top-manager
Эффективное развитие компаний невозможно без прояснения миссии, стратегии, видения будущего и выстраивания путей достижения этого будущего. Прояснение же миссии, стратегий и будущего напрямую зависит от корпоративной культуры, в которой существует бизнес.
Управление развитием корпоративной культуры становится для российских компаний важнейшим конкурентным преимуществом, обеспечивающим им эффективную адаптацию к динамичным изменениям внешней среды. Для российских компаний гораздо более актуально стоит вопрос интеграции не внешней, а внутренней среды. Политические и экономические изменения во внешней среде имеют высокую динамику. Изменения внешней среды требуют, чтобы и организация проводила адекватные изменения внутри себя. Любые изменения требуют учета сложившейся в организации культуры. Именно организационная культура зачастую является тормозом для любых новых введений, потому что нововведения воспринимаются в первую очередь как угроза. Важнейшей задачей управления развитием корпоративной культуры является формирование корпоративной идентичности, то есть чувства принадлежности к своей организации. Человек тогда начинает ощущать свою принадлежность к организации, когда она его устраивает, когда она ему позволяет развиваться, позволяет решать те проблемы, которые он должен решать посредством профессионально-трудовой деятельности. Поскольку именно топ-менеджмент должен стать основным транслятором идей эффективной корпоративной культуры, вопрос формирования корпоративной идентичности у этой категории сотрудников является ключевым. Если в среде топ-менеджеров не будет общего видения корпоративной философии, задача развития корпоративной культуры будет трудно решаемой.
Таким образом, для реализации развития корпоративной культуры важно сформировать команду единомышленников в среде топ-менеджеров, осознанно управлять агентским конфликтом (конфликт между интересами собственников и менеджмента компании).
Проблема адаптации топ-менеджеров
В компании ОАО «Полиграфоформление» существовали проблемы, связанные с управлением развитием корпоративной идентичности у топ-менеджеров. В результате этих проблем топ-менеджеры не смогли адаптироваться в компании. В течение 6 месяцев из компании уволилось 5 руководителей.
Нами были проанализированы причины неуспеха адаптации менеджеров в компании. Мы сделали следующие предположения:
— Все те, чья адаптация в компании была проблемной, были весьма образованными, по прежнему опыту успешными менеджерами. На рынке труда эти менеджеры вполне конкурентоспособны. — Этап вхождения в компанию этих менеджеров не был специально спланирован, акционерами не управлялся процесс коррекции образа компании в представлениях менеджера. Трансляция ценностей и философии компании акционерами велась не системно, спонтанные обсуждения принципов корпоративной культуры возникали тогда, когда возникали проблемы. Это происходило параллельно с порицаниями и не могло быть адекватно воспринято в такой ситуации. — В компании вообще трансляция идеального образа культуры велась не системно, поэтому активно распространялись слухи субкультурой, сопротивляющейся изменениям, разделяющей точки зрения, что: — в этой компании ничего невозможно изменить (пессимизм); — все проблемы идут от проблем самих акционеров (отрицание собственного участия в проблемах и ответственности за них, перекладывание ответственности на руководство, поиск виноватых); — руководству безразличны сотрудники (миф о плохих начальниках); — верхи должны все решить, кто-то должен сделать так, чтобы нам было хорошо (пассивная жизненная позиция); — мы абсолютно правы, а «верхи» несправедливы по отношению к нам (миф о нарушении принципов социальной справедливости, по сути, несогласие с социальным неравенством). — Сопротивляющаяся изменениям субкультура в ситуации образовавшегося информационного вакуума между акционерами и топ-менеджерами стала оказывать давление на высший менеджмент, влиять на его решения через прессинг среднего менеджмента, зараженного «вирусом сопротивления изменениям».
«Сопротивляющаяся изменениям субкультура» «поглотила» топ-менеджеров, призванных осуществлять изменения. В итоге среди них стала формироваться оппозиция, скептически настроенная в отношении акционеров, неконструктивно влияющая на решение проблем компании.
Методы оптимизации отношений
Еще в момент возникновения рассогласования целей между менеджером и акционерами проводилась индивидуальная работа с ними (как с теми, так и с другими), делались попытки оптимизировать эти системы отношений.
Применялись следующие методы: — Индивидуальная психологическая диагностика — Психологическое консультирование — Посредничество в переговорах между менеджером и акционером при постановке задач, прояснении целей — Анализ совещаний, переговоров с последующей обратной связью — Анализ и совместный разбор управленческих решений — Индивидуальное консультирование по управленческим аспектам — Оказание помощи в разработке планов — Оказание поддержки в построении стратегий поведения в различных ситуациях — Моделирование последствий управленческих решений — Оптимизация личного имиджа и образа «Я-руководитель».
К сожалению, вся эта работа давала лишь ситуативный эффект и не привела к желаемым изменениям. Поведение менеджеров строилось на основе более глубинных мотивов и ценностей, лежащих на уровне базовых представлений, которые бессознательно впитываются с преобладающей организационной культурой.
Решение проблемы
Мы предположили, что существует прямая связь между конструктивностью агентского конфликта, степенью его осознанности и управляемости, степенью корпоративной идентичности топ-менеджеров и эффективностью менеджмента компании.
Появилось понимание, что если вновь нанятый топ-менеджер не будет получать необходимой информации о том, какой видят организационную культуру акционеры, каковы ее основные принципы и философия, и если эти принципы и философия не станут составляющей его корпоративной идентичности, огромные усилия для реализации корректирующих воздействий будут напрасными, поскольку вызовут лишь желание противодействия с целью сохранить впитанную ранее корпоративную идентичность.
В связи с этим представляется важным разработка мероприятий по управлению формированием корпоративной идентичности у топ-менеджеров в период их адаптации в компании.
В течение апреля-мая 2002 года в компании состоялись новые назначения на пять ключевых позиций и адаптация новых топ-менеджеров, их вхождение в организационную культуру стало одной из наиболее актуальных проблем.
Нами была разработана технология управления формированием корпоративной идентичности у топ-менеджеров в период их адаптации в компании и к ее корпоративной культуре.
Формирование корпоративной идентичности начинается с момента первого собеседования кандидата на топ-позицию. В службе персонала специально создано направление по отбору на руководящие и ключевые позиции в компании. Топ-менеджер впервые познает компанию по общению с менеджером по персоналу и директором по персоналу. Здесь применяется клиент-ориентированный подход, кандидат на протяжении всего периода участия в конкурсе на топ-позицию чувствует внимание службы персонала, получает обратную связь об этапах прохождения конкурса. Организация собеседований построена по VIP принципам: в случае задержек встреч кандидат размещается в специальном помещении, где менеджер по персоналу предлагает ему журналы (например, «Топ-менеджер») и чай или кофе. В кабинете директора по персоналу специально организована зона для проведения собеседований с кандидатами, которая располагает к доверительной атмосфере. Нередко в этой же зоне проводит собеседования и генеральный директор.
Даже на первых собеседованиях директор по персоналу обязательно информирует кандидата об основных особенностях и принципах корпоративной культуры компании, выясняются взгляды на корпоративную культуру кандидата. С кандидатами, прошедшими последний этап конкурса, проводятся более детальные беседы о позитивных и негативных сторонах корпоративной культуры компании, об идеальном образе корпоративной культуры.
Нужно отметить, что с теми, с кем ведутся переговоры об условиях найма, генеральный директор лично беседует о том, какой он видит корпоративную философию, опасения в связи с адаптацией нового сотрудника, посвящает нового сотрудника в проблемные области культуры, рассказывает о требованиях к топ-менеджерам в связи с необходимостью развития корпоративной культуры. В ходе конкурса каждый кандидат на топ-позицию проходит психологическое обследование. В период адаптации психолог проводит консультирование нового сотрудника с тем, чтобы он осознал свои ресурсы развития и использовал их для адаптации.
Осознанный подход
После назначения нового сотрудника на досках объявления вывешивается листовка с фотографией нового топ-менеджера, с кратким описанием его биографии и планов по работе в компании.
Директор по персоналу лично знакомит нового сотрудника со всеми, с кем ему придется взаимодействовать в ходе работы, организует рабочее место. Официальное объявление о назначении топ-менеджера проводится генеральным директором в ходе совещания директоров.
Директор по персоналу готовит план вхождения сотрудника в компанию, который впоследствии сотрудник детализирует сам и утверждает у своего руководителя. План состоит из этапов, по окончании которых сотрудник отчитывается перед генеральным директором. Директор по персоналу помогает новому сотруднику готовить отчеты.
На первом этапе акционеры также уделяют довольно много внимания коррекции образа компании в представлениях сотрудника. В дальнейшем планируется проведение тренингов командной работы и развитие в компании командной работы вообще.
Осознанный подход к управлению формированием корпоративной идентичности у топ-менеджеров на всех этапах вхождения сотрудников в компанию приводит к успешной адаптации их, к построению эффективных систем отношений на всех уровнях, к высокой профессиональной мотивации, чувству удовлетворения своим трудом, повышению конструктивности агентского конфликта и эффективности менеджмента в целом.
