11 для экспертного консультирования характерны следующие признаки

Экспертное консультирование: определение многоаспектной деятельности

Несмотря на повышенное внимание к этой работе, экспертное консультирование для многих консультантов так и остается недостаточно осмысленной областью деятельности, точное предназначение которой неясно (Drapela, 1983). Вследствие этого отдельные консультанты либо неверно истолковывают сущность экспертного консультирования, либо не испытывают удовлетворения от занятия подобной деятельностью, либо и то и другое (Goodyear, 1976). Браун (Brown, 1983) приводит пример характеристики консультанта-эксперта: «человек, который внезапно воодушевляется, растрачивает силы и выдыхается» (р. 124). Насколько неточной является эта характеристика, настолько же хорошо она может отражать неразбериху в применении данного термина.

Хотя экспертное консультирование «получило широкое распространение» с начала 1970-х годов, «теоретическая и исследовательская база существенно отстает» от текущей практики (Gallessich, 1985, р. 336). Можно выделить несколько причин такого отставания.

· Не существует специалистов или профессиональных групп, для которых экспертное консультирование являлось бы основной деятельностью. Этой работе не хватает «организационной поддержки, руководства и ресурсов, необходимых для формирования теории и проведения исследований» (Gallessich, 1985, р. 342).

· Происходит быстрое изменение методов экспертного консультирования. В отличие от большинства других форм социальной помощи, эксперт-консультирование быстро реагирует на социальные, политические или технические изменения. Например, гуманистические консультационные методы конца 1960-х годов не столь широко использовались в более консервативные 1980-е годы.

Среди других факторов, сдерживающих рост и развитие экспертного консультирования, можно перечислить: 1) затруднения с определением переменных и с получением разрешения на проведение специализированных исследований в стандартных условиях и 2) трудности в понимании изменяющегося характера Целей в процессе консультирования. Другими словами, начальные цели могут изменяться.

До сих пор продолжаются дебаты по поводу точного определения термина «экспертное консультирование» (Kurpius & Fuqua, 1993). Курпиус (Kurpius, 1978) предложил одно из лучших определений, которое было включено в издание этического кодекса АСА 1995 года. В этом кодексе экспертное консультирование определяется как «добровольные отношения между профессиональным работником службы помощи и нуждающимися в помощи индивидами, группой или социальной единицей, в которых консультант-эксперт предоставляет помощь клиепту(ам) в определении и решении профессиональной проблемы или любой другой потенциальной проблемы, с которой столкнулся клиент или группа»,

В целом подходы в практике эксперт-консультационной работы имеют следующие общие характеристики (Gallessich, 1985; Kurpius & Fuqua, 1993; Newman, 1993).

· Экспертное консультирование базируется на содержании (поддерживается всей признанной совокупностью знаний).

· Экспертное консультирование ориентировано на достижение цели; цель часто носит профессиональный характер.

· Взаимоотношения в экспертном консультировании регулируются различными нормами и правилами.

· Экспертное консультирование – это процесс; он включает в себя сбор данных, рекомендацию решений и предложение поддержки.

· Экспертное консультирование представляет собой триадный процесс.

· Экспертное консультирование основывается на идеологии, системах ценностей и этике.

Курпиус (Kurpius, 1986, 1988) также подчеркивает, что экспертное консультирование является системно-ориентированным. Эта работа способствует изменению определенных аспектов системы, таких как структура или персонал, с тем чтобы изменить саму систему. В системах присутствуют силы, которые либо усиливают, либо подавляют их восприимчивость к консультационному процессу (Kurpius, Fuqua & Rozecki, 1993) (рис. 18.1).

Система закрыта для изменений Система открыта для изменений
Равновесие 1. Не принять контракт – незначительная возможность для помощи 2. Принять контракт, но сообщить участникам, что изменение, возможно, будет происходить медленно
Неустойчивость 3. Принять контракт, но ожидать серьезного конфликта и медленного изменения 4. Лучшая возможность для успешной помощи

Рис. 18.1. Системная открытость и баланс сил

Источник: Kurpius D. J., Fuqua D. R., & Rozecki Т. (1993). The consulting process: A multidimensional approach. Journal of Counseling and Development, 71, 602.

Ввиду важности роли экспертного консультирования в ряду общих обязанностей консультантов, во многие программы обучения «общий курс эксперт-консультирования входит в качестве обязательного, а специальность консультанта-эксперта была включена в стандарты для аккредитации консультантов Аккредитационного совета по консультированию и родственным образовательным программам (CACREP)). » (Randolph & Graun, 1988, p. 182).

Источник

Консалтинг в области управления

Классификация консультационной деятельности (по Лапыгину)

Четкой классификации видов деятельности в обла­сти управленческого консультирования пока не существу­ет, по мнению большинства экспертов в этой сфере прак­тической деятельности человека.

Можно встретить разделение консультационной деятельности на экспертную, процессную и обучающую. Экспертное консультирование основано на специали­зации в какой-либо предметной области деятельности клиента, а процессное — помогает клиенту организо­вать процесс диагностики, поиска решений и их реали­зации.

Обучающие консультанты повышают квалификацию клиента и его работников.

Управленческое консультирование в указанной клас­сификации отличается тем, что в качестве клиента высту­пает, как правило, руководитель организации.

Для экспертного консультирования характерны сле­дующие признаки:

■ консультации в форме дискуссионного обсужде­ния проблем и поиска путей их разрешения;

■ письменные ответы на вопросы и аналитические обзоры на заданную тему;

■ экспресс-анализ текущей ситуации;

■ глубокий анализ ситуации с установлением и описанием причинно-следственных связей наиболее зна­чимых проблем развития организаций;

■ экспертные оценки и заключения по конкретно­му вопросу.

Консультирование по процессу как метод управлен­ческого консультирования разработан в 1940-1950 гг. в США К. Левиным и К. Роджерсом.

Отмеченный метод предполагает, что без активного участия со стороны клиента трудно получить положи­тельные результаты реализации выработанных реше­ний по изменению организации. Процессный консуль­тант обеспечивает не только решение поставленной задачи, но и помогает изменить те способы, с помо­щью которых сотрудники клиента выполняли свою деятельность прежде. То есть в качестве самостоятель­ной задачи ставится не только потребность решения актуальных проблем организации, но и приобретение навыков диагностики, анализа и решения проблем организации клиента и после ухода консультанта из организации.

Другими словами, экспертный консультант предо­ставляет клиенту готовое решение, а процессный кон­сультант находит вместе с клиентом его собственное ре­шение.

Направления и параметры процессного консуль­тирования могут быть представлены следующим пе­речнем:

■ организация процесса поиска альтернативных решений специалистами организации без активного уча­стия в обсуждении со стороны консультанта;

■ организация и проведение интерактивных игр по проблематике клиента, а также формирование процессов осуществления иных форм групповой работы;

■ участие в процессе принятия решений на правах одного из экспертов клиента, но при активном влиянии на процесс обсуждения и выработки решения;

■ обеспечение процесса реализации выработанных рекомендаций;

■ непосредственное участие во внедрении и кор­ректировке самого процесса изменений в организации.

Важность двух последних аспектов заключается в том, что консультант и клиент берут на себя совместную ответственность за результаты процесса организационных изменений.

Для консультанта важно на период всего процесса консультирования оставаться независимым (внешним экспертом), что обеспечивает объективность суждений, необходимых организации клиента для выработки и осу­ществления изменений.

Что же касается обучающего консультирования, то при его реализации консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответ­ствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекционных и семинарских занятий, имита­ционных игр, разбора конкретных ситуаций (метод «кейсов») и т. д. Роль клиента в этом процессе заклю­чается в формировании запроса на обучение, осознан­ный выбор целей, программы и формы обучения, учеб­ных групп.

Обучающее консультирование основано на следую­щей специфике:

■ клиент выбирает форму обучения (семинар, ими­тационная игра, тренинг) и содержание учебной про­граммы из числа отработанных и стандартных программ;

■ под проблематику, определенную самой органи­зацией, консультанты специально адаптируют имеющие­ся в их арсенале программы обучения;

■ по заданию клиента консультант формирует со­став обучаемой группы (методом контент-анализа лич­ных дел, интервью, тестирования) и ведет обучение по согласованной программе;

■ осуществляется подготовка работников клиента к проведению групповой работы (для формирования рав­новесных подгрупп, определения потенциала участников и т. п.);

■ вырабатываются умения у работников клиента в части методов и инструментов решения проблем органи­зации;

■ обеспечивается эффект глубокого погружения участников групповой работы в проблематику (для того, чтобы в сжатые сроки учебная группа освоила минималь­но необходимый объем информации).

Управление как целенаправленное воздействие на управляемую систему есть процедура достижения постав­ленных целей: роста эффективности деятельности орга­низации в целом, изменения управляемой системы или ее ликвидации.

В этом смысле управленческое консультирование представляет собой процесс содействия определению целей изменения управляемой системы и реализации самих изменений.

■ улучшения параметров деятельности организации;

Читайте также:  По каким признакам можно узнать моряка сто к одному

■ консалтинг в области информационных техноло­гий, в области информационных систем и системной интеграции;

■ подготовки и реализации слияний, поглощений и выделений;

■ консалтинг и планирование в области финансо­вой и хозяйственной деятельности, а также анализ инве­стиционных проектов и проектов в части формирования корпоративной культуры.

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Источник

Особенности экспертного консультирования

Одно из различий между экспертным и непосредственным консультированием состоит в том, что «содержание эксперт-консультационного собеседования является внешним для консультируемого» (Stum, 1982, р. 297). Большинство эксперт-консультаций происходит в естественных условиях (часто в рабочей обстановке консультируемого), тогда как личное консультирование обычно осуществляется в специально предназначенных для этого центрах, где работают консультанты (Kurpius, 1986).

Другое различие между личным и экспертным консультированием состоит в том, что к услугам консультанта-эксперта обычно прибегают тогда, когда «система находится в состоянии спада или кризиса» (Nelson & Shifron, 1985, p. 301). Большинство клиентов пользуются услугами традиционного консультирования в целях первичной профилактики или ввиду ожидаемых ситуативных или эволюционных проблем, хотя встречаются отдельные люди, которые и к такой форме консультирования не обращаются до тех пор, пока не окажутся в состоянии стресса или в беде.

Коммуникативные навыки – еще одна область, где проявляются как сходство, так и различия между этими двумя видами деятельности. Коммуникативные навыки, используемые в экспертном консультировании, незначительно отличаются от навыков, используемых в обычном консультировании (Kurpius, 1988, Schmidt, 1999). И консультанты и консультанты-эксперты выслушивают, направляют внимание, расспрашивают, разъясняют, сопоставляют и обобщают информацию. Но консультанты-эксперты в первую очередь сосредоточиваются на содержании, а не на эмоциях, поскольку процесс концентрируется прежде всего на проблемах и спорных вопросах.

Еще одно различие заключается в роли специалиста. И консультанты и консультанты-эксперты пытаются добиться изменения в жизни людей, с которыми они работают. Однако консультант-эксперт, скорее, выступает в роли катализатора, поскольку он не оказывает «прямого воздействия на консультируемого или клиента консультируемого» (Kurpius, 1986, р. 58).

Наконец, даже притом что цели всех форм консультирования одинаковы («помочь людям стать более квалифицированными, успешными, независимыми и находчивыми при решении проблем, которые перед ними возникают»), действие эксперт-консультирования является скорее косвенным, чем непосредственным (Nelson & Shifron, 1985, p. 298). Часто консультант-эксперт обучает консультируемого навыку, который может быть применен по отношению к третьему лицу, тогда как в традиционном консультировании действия обычно сосредоточиваются и непосредственно применяются к определенному человеку, группе или системе, с которой работает консультант.

Источник

Для обучающего консультирования характерны следующие признаки:

Б) – под проблематику, определенную самой организацией, консультанты специально адаптируют имеющиеся у них программы обучения;

Г) – по заданию клиента консультант формирует состав обучаемой группы и ведет обучение по согласованной программе;

Е) – организация процесса поиска альтернативных решений внутренними специалистами организации без активного участия в обсуждении со стороны консультантов;

Ж) – глубокий анализ ситуации с установлением и описанием причинно-следственных связей наиболее значимых проблем организации;

И) – вырабатываются умения у работников клиента в части методов и инструментов решения проблем организации.

Для экспертного консультирования характерны следующие признаки:

Б) – под проблематику, определенную самой организацией, консультанты специально адаптируют имеющиеся у них программы обучения;

Г) – по заданию клиента консультант формирует состав обучаемой группы и ведет обучение по согласованной программе;

Е) – организация процесса поиска альтернативных решений внутренними специалистами организации без активного участия в обсуждении со стороны консультантов;

Ж) – глубокий анализ ситуации с установлением и описанием причинно-следственных связей наиболее значимых проблем организации;

И) – вырабатываются умения у работников клиента в части методов и инструментов решения проблем организации.

Назовите основные формы оказания консультационных услуг:

Б) – информационное обслуживание в виде статистических отчетов;

Д) – разовые консультации в режиме вопрос-ответ.

Что не является видом консультационных услуг:

А) – управление качеством;

В) – информационные технологии;

Е) – финансовый менеджмент.

Назовите основные обязанности консультанта по контракту (договору):

В) – соблюдение условий оценки и оплаты;

Г) – соблюдение конфиденциальности;

Е) – оформление итогового документа;

Ж) – оценка полученных результатов;

З) – гарантии качества реализации проекта.

Назовите основные обязанности клиента по контракту (договору):

В) – соблюдение условий оценки и оплаты;

Г) – соблюдение конфиденциальности;

Е) – оформление итогового документа;

Ж) – оценка полученных результатов;

З) – гарантии качества реализации проекта.

Этапы процесса консультирования не включают:

Е) – планирование действий.

Диагностика, как этап консультирования включает:

Внедрение, как этап консультирования включает:

Планирование действий, как этап консультирования включает:

Назовите автора графиков календарного планирования консультационного проекта:

Найдите соответствие интерактивных игр их описанию:

Источник

Принципы экспертного консультирования

Лекция. Особенности отдельных видов консалтинга и тенденции их развития в

Современных условиях

1. Экспертное консультирование

2. Процессное консультирование

3. Обучающее консультирование

4. Проектное консультирование и развитие новых направлений консультирования

1. Экспертное консультирование

С точки зрения методов, можно различать следующие виды консультирования: экспертное, процессное и обучающее.

Экспертное консультирование это разъяснения, которые дают ответы на вопросы клиента. Консультанты подробно исследуют обстоятельства дела и разрабатывают стратегии разрешения дела в пользу клиента.

Ряд публикаций в авторитетных зарубежных журналах с 1970 до 1990-х годов отводили эксперт-консультации первостепенную роль в консультировании и помогли профессионалам определить ряд общих особенностей экспертного консультирования: его направленность на решение задач и улучшение ситуации и его трехсторонний характер.

Несмотря на повышенное внимание к этой работе, экспертное консультирование для многих консультантов так и остается недостаточно осмысленной областью деятельности, точное предназначение которой неясно. Вследствие этого отдельные консультанты либо неверно истолковывают сущность экспертного консультирования, либо не испытывают удовлетворения от занятия подобной деятельностью, либо то и другое. Вот пример характеристики консультанта-эксперта: человек, который внезапно воодушевляется, растрачивает силы и выдыхается. Насколько неточной является эта характеристика, настолько же хорошо она отражает «неразбериху» в применении данного термина.

Хотя экспертное консультирование получило широкое распространение с начала 1970-х гг., теоретическая и исследовательская база существенно отстает от текущей практики. Можно выделить несколько причин такого отставания.

Существует теоретический взгляд на эксперт-консультирование, препятствующий развитию данной деятельности. Галлессич отмечает, что консультация может проводиться в самых разных условиях, с различными группами людей и принимать различные формы, что затрудняет структурирование этой работы. Кроме того, многие профессионалы консультирования не принимают эксперт-консультационную деятельность всерьез и не относятся к этому занятию как к специализированному профессиональному процессу.

Не сушествует специалистов или профессиональных групп, для которых экспертное консультирование являлось бы основной деятельностью. Этой работе не хватает организационной поддержки, руководства и ресурсов, необходимых для формирования теории и проведения исследований.

Происходит быстрое изменение методов экспертного консультирования. В отличие от большинства других форм социальной помощи, эксперт-консультирование быстро реагирует на социальные, политические или технические изменения. Например, гуманистические консультационные методы конца 1960-х гг. не столь широко использовались в более консервативные 1980-е гг.

Среди других факторов, сдерживающих рост и развитие экспертного консультирования, можно перечислить:

1) затруднения с определением переменных и с получением разрешения на проведение специализированных исследований в стандартных условиях

2) трудности в понимании изменяющегося характера целей в процессе консультирования. Другими словами, начальные цели могут изменяться.

До сих пор продолжаются дебаты по поводу точного определения термина «экспертное консультирование». Курпиус предложил одно из лучших определений, которое было включено в издание Этического кодекса АСА 1995 г. В этом Кодексе экспертное консультирование определяется как добровольные отношения между профессиональным работником службы помощи и нуждающимися в помощи индивидами, группой или социальной единицей, в которых консультант-эксперт предоставляет помощь клиенту в определении и решении профессиональной проблемы или любой другой потенциальной проблемы, с которой столкнулся клиент или группа.

В целом подходы к практике эксперт-консультационной работы имеют следующие общие характеристики:

•Базируются на содержании (поддерживаются всей признанной совокупностью знаний)

• Ориентированы на достижении цели; цель часто носит профессиональный характер

•Взаимоотношения в экспертном консультировании регулируются различными нормами и правилами

•Экспертное консультирование представляет собой триадный процесс

•Экспертное консультирование основывается на идеологии, системах ценностей и этике.

Киприус также подчеркивает, что экспертное консультирование является системно-ориентированным. Эта работа способствует изменению определенных аспектов системы, таких как структура или персонал, с тем чтобы изменить саму систему. В системах присутствуют силы, которые либо усиливают, либо подавляют их восприимчивость к консультационному процессу.

Читайте также:  Признаки ухоженной женщины глазами мужчины

При экспертном консультировании консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится, в основном, к обеспечению консультанту доступа к необходимой и достаточной информации в оценке результатов.

Экспертное консультирование обладает следующими чертами:

•Устные консультации в режиме «вопрос-ответ»

•Устные консультации в форме дискуссии, обсуждения проблем,’причин их возникновения, возможных мер по устранению

•Письменные ответы на поставленные вопросы

•Письменные аналитические обзоры литературы, нормативных документов, практики

•Углубленный анализ ситуации, выявление истинных, глубинных причин трудностей предприятия (выбор критериев оценки и разработка оценочных шкал и эталонов, специальные программы исследований, формирование респондентских и экспертных групп, использование специального диагностического инструментария, модельное проектирование)

•Структурирование задач, поиск решений, анализ • альтернатив, разработка рекомендаций, экспертные оценки и заключения.

При экспертном консультировании успех проекта определяется следующими тремя факторами: квалификацией эксперта, умением клиента воспользоваться полученными рекомендациями, желанием клиента воспользоваться рекомендациями.

При отсутствии второго и третьего факторов даже самая высокая экспертная квалификация консультанта не сможет сделать проект успешным.

Принципы экспертного консультирования

— Анонимность и сохранение тайны клиентского обращения

Ориентация на ценности клиента, забота о его репутации

Безоценочное отношение к клиенту, его действиях, обстоятельствам дела

Непосредственное участие клиента в процессе подготовки экспертного совета.

2. Процессное консультирование (консультирование по процессу)

Метод «консультирование по процессy изменений» предполагает активное участие клиента в процессе организационных изменений. Главная задача консультанта

— повлиять на желание клиента овладеть новыми способами выполнения привычной работы.

Потребность в процессном консультанте возникает тогда, когда возникает проблема, которую клиент не может решить сам, и когда клиент хочет изменений, трансформации. В-процессном консультировании есть позитивный подход взывания к лучшему, что есть у человека, а не выявление плохого.

Этот метод исходит из преимуществ работы в команде. Командой следует называть группу равноправных специалистов (имеющих различную специализацию), сообща несущих равную ответственность за результаты своей деятельности и на паритетной основе осуществляющих разделение труда. Признаком команды считается наличие горизонтальной иерархии, что является важным условием эффективного взаимодействия. Обычно команда создается на ограниченное время, необходимое для реализации проекта, над которым она работает.

Консультирование по процессу является методом изменения и развития организаций. Целью применения данного метода является повышение производительности и/или улучшение психологического климата в организации, достигаемые при участии независимого внешнего консультанта.

Отправной точкой для работы является предположение, что при анализе в решении проблем руководство организации нуждается в поддержке. ‘В качестве центральной задачи ставится не только решение актуальных проблем организации, но и приобретение навыков анализа, оценки и решения проблем самой организацией клиента. Следовательно, консультант должен выполнить две задачи: с одной стороны

Во время процессного консультирования используются методы, специально разработанные для обеспечения взаимодействия с клиентом, которые можно разбить на две основные группы:

Важнейшим условием при консультировании по процессу считается готовность участвующих в нем людей открыто и честно обмениваться между собой мнениями. При этом не следует опасаться межличностных конфликтов, а надо стараться быть терпимым к мнению думающих иначе.

Консультант и клиент должны условиться о соблюдении доверительных отношений. Важно, чтобы конфиденциальная информация ни в коей мене не выходила за рамки организации клиента. Лишь добросовестное участие всех включенных в работу лиц, осуществление полемики без оглядки на чей-либо авторитет и должность могут привести процесс изменений к успеху.

Все участники должны осознавать, что исход процесса перемен, в котором они участвуют, заранее не известен. Консультант и организация клиента берут на себя обшую ответственность за реализацию проекта и его результаты. Определение компетентности в этой ситуации считается основополагающим условием процесса консультирования. Консультант должен сконцентрироваться на интересах организации, уметь отвлечься от личных оценок и стандартов, в целом понять систему клиента и не прибегать к преждевременным выводам.

В практике нет случаев, когда консультирование процесса изменений протекало бы строго в рамках вышеназванных идеально-типических параметров. Однако необходимо ясно представлять критерии и принципы, на которых этот процесс основывается, чтобы плодотворно и продуктивно строить взаимоотношения между организацией и консультантом.

В первую очередь консультант должен провести сбор информации, чтобы составить представление об организации, существующих проблемах и имеющихся в ее

распоряжении ресурсах для их решения. Как не бывает абсолютно одинаковых организаций, так и нет консультанта, способного без предварительного сбора информации выложить на стол клиента готовый рецепт решения проблем. Поскольку точка зрения независимого эксперта в большинстве случаев отличается от самооценки руководства организации, существует необходимость обмена мнениями между консультантом и руководством (метод обратной связи). Это позволяет выработать общую точку зрения на видение проблемы и, следовательно, составить план необходимых мероприятий.

Особенно важно, чтобы консультант и руководство были едины в понимании сущности и причин проблемы, что облегчит им постановку совместных целей. Не имея общих, согласованных между клиентом и консультантом целей, проект изменения организации обречен на неудачу.

Осуществляемые в рамках программы развития организации мероприятия могут быть самыми разными. Обычно это действия, направленные на изменение деятельности, структуры или культуры организации. Важно учитывать, что для осуществления перемен требуется время, а при любых переменах у участников может возникать чувство психологического дискомфорта. После проведения мероприятий необходимо оценить их успешность, а затем определить необходимость принятия дополнительных действий для совершенствования достигнутых результатов. к/ Черты процессного консультирования:

•Организация процесса поиска решений и анализа альтернатив специалистами компании без суждений, оценок и комментариев консультанта по сути рассматриваемой проблемы

•Организация и проведения деловых и инновационных игр по проблематике, иных форм групповой и индивидуальной работы

•Участие в процессе принятия решения (участие в рабочих совещаниях, дискуссиях с правом совещательного голоса)

•Надзор за внедрением рекомендаций (проведение контрольных замеров, выявление отклонений от нормативов, планов, графиков)

♦Участие во внедрении (корректировка и разработка новых рекомендаций по инициативе консультантов)

•Прямое вмешательство в управление (принятие управленческих решений, направленных на внедрение рекомендаций).

Как показывает практика, стиль поведения, ориентированный на процесс изменения организации, может быть использован в России в том случае, если консультанту удастся объединить преимущества описанного метода с особенностями российской культуры. Для этого необходимо заранее уточнить, каких результатов ожидает клиент и что может предложить консультант. Так как консультант не имеет универсального рецепта, пригодного для решения любой проблемы, основой любого процесса управленческого консультирования является глубокий анализ организации, ее ресурсов и содержания самой проблемы. Консультирование по процессу отличается

от экспертного консультирования тем, что организация клиента при помощи эксперта получает возможность приобретать знания и, используя их, самостоятельно решает существующие проблемы. Экспертный консультант дает решение, а процессный консультант находит вместе с людьми их собственное решение.

3. Обучающее консультирование

Под обучающим консультированием консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинарских занятий, тренингов, деловых игр, учебно-практических пособий, конкретных ситуаций (кейсов) и т.д. Роль клиента заключается в формировании запроса на обучение, осознанный выбор целей, программы и формы обучения, учебных групп.

Обучающее консультирование обладает следующими чертами:

§ Наличие стандартной программы, клиент выбирает семинары, деловые игры и пр. из предлагаемого консультантом перечня

■Наличие специально адаптированной программы, когда проблематика определяется предприятием, консультант разрабатывает программу и выбирает форму учебных мероприятий

■Подготовка участников к групповой работе (для повышения эффективности и результативности учебных мероприятий, особенно направленных на решение практических задач бизнеса и связанных с обсуждением и поиском решений, консультант проводит тренинги по развитию коммуникативных навыков, навыков принятия коллективных решений)

■Обучения методикам и инструментарию решения задач (задача консультанта – передать умения и навыки использования собственного инструментария и технологий специалистам компании таким образом, чтобы в его отсутствие они могли самостоятельно решать задачи такого же уровня сложности)

■Полное погружение участников в проблематику (проводится для того, чтобы в максимально сжатые сроки учебная группа освоила минимально необходимый объем информации, решила поставленные задачи или выработала необходимые решения; как правило, заканчивается эскизным проектированием каких-либо изменений и инноваций).

Отмеченный момент является главной особенностью обучающего консультирования. Так, если в других видах консультирования (юридическое, финансовое, маркетинговое и т.д.) консультант может дать подсказку руководителю или соответствующему должностному лицу, при реализации которой проблема может быть устранена (экспертное консультирование), то в обучающем консультировании необходимо научить человека самостоятельно порождать необходимые решения, причем неслучайным образом. Обучающее консультирование занимает особое место среди других видов консультирования.

Читайте также:  Признаки и отличительные черты здания и сооружения

С другой стороны, обучающее консультирование может входить составной частью в любой вид консультирования. Необходимость в этом возникает в том случае, если консультационный процесс испытывает «пробуксовки» именно из-за недостаточной квалификации менеджеров, включенных в этот процесс. В этом смысле в качестве предмета обучения может быть любая из деятельностно-значимых дисциплин: маркетинг, командообразование, финансы, менеджмент и др. Таким образом, хотя обучающее консультирование стоит как бы особняком, можно

констатировать взаимопроникновение между обучающим и другими видами консультирования.

Другая особенность обучающего консультирования лежит в педагогической плоскости. Дело в том, что консультант в функции педагога должен организовать процесс изменения человека. А так как человек (особенно взрослый) не является пассивным материалом для преобразования, консультант должен не только знать, как устроено сознание взрослого человека и каковы объективные законы его изменения, но и иметь соответствующие педагогические способности по организации перевода сознания с одного уровня на другой.

В контексте сказанного следует, что консультант в обучающем консультировании должен обладать комплексом специфических андрагогических способностей, владеть методиками обучения взрослых и т.п., в то время как в других видах консультирования от консультанта требуется (со стороны педагогики) только умение доступно доносить информацию и разъяснять свою мысль.

Следующей особенностью обучающего консультирования следует считать зависимость продолжительности обучения (и, следовательно, консультационного процесса) от объективных психологических законов изменения содержания и формы сознания1 Даже если консультант-педагог будет использовать самые прогрессивные и эффективные технологии обучения, все равно темы обучения будут зависеть от «пластических» особенностей психических механизмов обучаемых. В этом смысле ускорение процесса обучения небезгранично. Так, любое обучение, кроме простой трансляции знаний, имеет три фазы:

1) «размораживание» существующих стереотипов поведения (или «проблематизация» актуальных способностей)

3) закрепление и «замораживание» новых форм (или депроблематизации)

Каждая из этих фаз сопровождается тем или иным «течением» психических

процессов в сознании обучаемых и имеет свой типовой «продукт».

Например, продуктом «размораживания» является осознание участником недостатка требуемых от него по функции умений, навыков, способностей и т.п. Если консультант для ускорения процесса проведет эту фазу «формально», без запуска соответствующих процессов эмоциональных переживаний, проблематизации своих способностей и т.п. со стороны обучаемых, то эффективность дальнейшей учебной работы значительно снизится из-за отсутствия серьезной мотивации к самоизменению у участников.

Три субъекта обучающего консультирования:

— консультант-преподаватель, ведущий курса, который часто является и
разработчиком программы обучения

— клиент, участник программы обучения, направленный на курсы вышестоящим руководителем

— заказчик, оплачивающий программу обучения и заинтересованный в быстром включении полученных слушателем знаний, умений и навыков в практику специалиста.

Итак, возможны два основных типа обучающего консультирования:

•консультационный процесс, состоящий только из обучения представителей предприятия-клиента;

•консультационный процесс, в который обучение входит как составная часть.

Недостатком этого варианта является опасность иллюзорного видения причин проблем руководителем. В том случае, если он определил причины возникших проблем неверно, обучение не приведет к их решению

В этом варианте меньше предпосылок для иллюзорной постановки проблемы, поскольку в анализе деструкции деятельности принимает участие консультант. Однако, учитывая предварительный поверхностный анализ состояния деятельности, строго полагаться на правильную диагностику все же довольно рискованно.

Обучающее консультирование можно рассматривать как форму внедрения знаний в деятельность, альтернативную такой традиционной форме, как обучение. Преимуществом консультирования является его конкретно-индивидуальный, «штучный» подход. При этом знания, которыми обладают консультанты, трансформируются так, чтобы решить конкретные проблемы того или иного

предприятия. При обучении же знания в области менеджмента, экономики и т.д. передаются менеджерам в общей форме и затем уже применяются ими на практике.

Положительные стороны того и другого способа передачи знаний объединяются в обучающем и процессном консультировании

4. Проектное консультирование и развитие новых направлений консультирования

завершения (или достижения устойчивой тенденции к необходимым изменениям). Он

может применяться для оптимизации организационной структуры предприятия (здесь

он наиболее результативен), экспертизы бизнес-планов, постановки маркетинга, разработки рекламных кампаний. В разработке стратегий предприятия проектным способом могут осуществляться поиск или проверка рыночных возможностей.

Проект обычно начинается с диагностики, которая может проводиться с минимальным вмешательством консультанта в деятельность предприятия или в режиме параллельного внедрения.

Во втором варианте консультант обсуждает промежуточные идеи и гипотезы с персоналом предприятия, действует с истинной объявленной целью. Уже на этапе диагностики в фирме происходят изменения, привносятся новые идеи, апробируются новые отношения. У персонала формируется готовность к изменениям, он оказывается вовлеченным в реорганизацию и принятие решений. (Но вместе с тем растут ожидания, провоцируется возможность борьбы в организации). В итоге снимается динамическая информация, точнее прогнозируется возможность проведения необходимых реформ.

Результатом диагностики являются обоснованные гипотезы, подтвержденные опытом консультанта и отдельными выявленными фактами о возможных путях достижения поставленных целей и методах решения проблем. Выводы оформляются в аналитический отчет, который выдается заказчику для ознакомления, а затем презентуется (защищается).

После принятия заказчиком отчета выполняется основной этап. Это детальная разработка и внедрение конкретных схем, процедур, планов, технологий. Работы по проекту распределяются между консультантом и персоналом заказчика.

Консалтинговые агентства обычно берут на себя большую часть работ, выигрывая в скорости разработки, но проигрывая в качестве внедрения. Даже принятые персоналом технологии с трудом адаптируются к изменениям ситуации, если получены готовыми.

Индивидуальные консультанты предпочитают максимально привлекать ресурсы предприятия. Их задачами являются распределение работ по проекту между сторонниками реформ, методологическая и экспертная помощь менеджерам в новых для них вопросах, контроль качества разработок. Этот подход дает выигрыш в качестве внедрения и стоимости проекта, но проигрыш в скорости.

Результатом этого этапа является не столько отчет консультанта, сколько принятые персоналом и внедренные в практику схемы, процедуры, технологии. Ограничение «выхода» отчета с целью последующего внедрения обычно нецелесообразно (внедрение может просто не состояться). Этот этап завершает проект. В дальнейшем может выполняться консультационное сопровождение долгосрочных разработок.

В некоторых случаях проектный способ консультирования может предусматривать приглашение консультанта в штат предприятия. Например, создание организационной структуры маркетинга «с нуля» требует постоянной работы на предприятии квалифицированного руководителя маркетинга. В этом качестве может выступить консультанта, временно заняв вакансию директора по маркетингу. Здесь необходимо планировать значительный срок исполнения должности, чтобы получить устойчивый результат.

Хотя проектный способ и предусматривает координацию всего проекта консультантом, самоустранение заказчика от участия в проекте невозможно. В редких случаях он может ограничиться содействием в получении консультантом информации от персонала предприятия. В основном же ему приходится выбирать’ из многих альтернатив в процессе исследований, применять власть для координации работ, если консультант задействует персонал предприятия. Наиболее результативно прямое управления заказчика проектом.

Для проектного способа характерна еще одна особенность: заказчик не может единоличным решением выполнить действия, забракованные консультантом. В противном случае это может означать досрочное завершение проекта (когда нанимаешь профессионала, нужно либо следовать его рекомендациям, либо уволить его). Решения должны выбираться из согласованных альтернатив. Для руководителей авторитарного типа это может являться ограничивающим фактором к применению проектного способа консультирования.

В целом проектный способ дает наилучший результат, так как обеспечивает системный подход к решению задач предприятия. Его недостатком является относительно высокая стоимость. Тем не менее способ применяется как крупными предприятиями, располагающими значительными ресурсами, так- и небольшими.

Последние, в основном, применяют консультирование для экспертизы бизнес-проектов и поиска рыночных возможностей.

Такое консультирование отличается целевой направленностью. Оно представляет собой создание конкретных проектов в определенной внутрифирменной сфере, например, маркетинговый проект выхода фирмы на рынок с созданием сети магазинов или проект технического перевооружения предприятия.

Проектное консультирование позволяет аккумулировать ресурсы в одном направлении, осуществлять целевой консалтинг, планировать результаты и в максимальной степени обеспечивать их достижение.

Необходимо учесть, что проектное консультирование будет относиться к управленческому только в том случае, когда оно содержит управленческую составляющую.

В качестве новых направлений управленческого консультирования выделяют рефлексивное и критическое.

Рефлексивное консультирование позволяет предложить клиентам ситуацию отстраненности от реальной жизни. Это дает возможность выявить, развивать, проживать и рефлексировать на всех уровнях различные профессиональные и ролевые позиции, разные модели организаций и их социального окружения, варианты возможных проблем и их решений. Клиенты возвращаются к своей реальности максимально обогащенные новым профессиональным и личностным опытом, новыми возможностями и навыками.

Источник